从阿里投资的盒马鲜生、永辉超市的“超级物种”，到亚马逊收购全食超市建Amazon Go无人便利超市，为什么便利店突然成了资本界、互联网、传统从业者都在追的风口？

先说一下便利店怎么就突然间成了风口。便利店是从特别不起眼的一个很小的门店、一个很小的业态，突然间就变成了资本界、互联网、传统的从业者、跨行零售（百货、王府井）都在关注的这么一个业态。

便利店怎么就成了风口了？

我反复回过头来想，便利店为什么被看上了？

第一，网络型的生态经济。

拿日本、台湾举例，它们的便利店是三步一岗，五步一哨。咱们买东西错过一个店，一分钟之内就可以看到第二个店。这么一个店的形态形成了一个非常有利的网络，围绕这个网络干了很多事。前年日本一年在便利店卖了15亿杯现磨咖啡，去年日本的面包行业消费大概有42%是在便利店完成的。

服务方面，电商的提货、电商的送货、洗衣服、金融服务，在便利店都可以完成。网络型的生态经济跟互联网有一定类似的地方。当基础设施普及率到达一定程度，在这个网络上面搭载任何新的业务的时候，成本就会变得很低，且也具备自我的定价权。

第二，便利店是小商圈制造型的零售业。

什么叫小商圈？每一个店所能够服务的人群非常有限，这个店开在这儿了，200米内、300米内，最远500米，他会是你的顾客，再远就很少有人会过来了，除非他今天只是路过这儿而已。每一个商圈以500米来算，在北京这种地方，你的客户群大概也就一两万，也就是说要创造一天500到1000的销售额才可以养活你自己。

在客户有限的情况下买卖怎么做？日本的同行给了我们一个很好的建议：我的顾客很有限，但是我跟他很近，所以，我替他选择我认为适合他的产品。

在日本的便利店里，你可以看到很多的产品都贴着一个绿色的标。做成制造型的意思是，要往上游去跟制造商进行协商、沟通，来为顾客提供更适合的商品，提高效率，从工厂直接到门店，再到你嘴里。

这就是零售业发展的一个非常重要的趋势。零售在从渠道往上游逐步地提升自己的话语权。

第三，通用型的零售业态。

零售业的情况是，处在高速发展中，一年可以开几百个店、上千个店的规模。李宁、安踏，在2008年前后有着非常高速的发展。通用零售业没有便利店特点，哪怕你是一个增长最快的年代，在今天看起来是增长最快的年代，其实你能开的店也没有几个。每个人增长的速度十几二十已经非常快了。看别的行业是翻倍的增长速度，这个是我们没有办法想象的。

通用零售提供的东西是相对比较通用、完整的东西，也就是所谓的快消品。这个类别的毛利很低，但是对顾客的认知会在一种潜移默化之中，能够给你提供更加完整的解决方案。

今天在便利店里买咖啡是有可能的，便利店卖早餐已经成为现实了。明天还可以干什么，我们也不知道。但是在屈臣氏想买早餐、买一个便当，不太可能;在星巴克里买一包卫生巾，也不太可能发生。这就是通用业态的特点。它可以形成一个非常长的，非常长周期的，有足够积累时间的这么一个赛道。

第四，距离近。

对用户的网络有一个聚合作用。在你跟顾客频繁互动的时候，你就会发现对很多生活小业态，能够提供比他们原来的模式成本更低、效率更高、体验更好的一种服务。

便利店经历过什么风口？

首先是线上流量垄断，成本居高不下。在线上光是获客成本的高涨，关键是人的时间被分割。你的注意力、精力被分散掉以后，线上业务就会进入到一个非常慢的增长阶段。

其次是便利店节点网络用户价值重估：你周边网络顾客的用户数乘你总的网络，这就是你顾客的價值。

由于顾客频度很高，顾客之间物理的连接成本低，以至于在跟顾客互动的过程中，与他信息化的流动就变多了。通过贴海报就能发现，海报广告的效果比在大的公交站牌上的效果好很多。

最后是“新”，它迎合了新的群体，新的消费，新的技术，新的服务内容。这个“新”可以从两方面来看：一是顾客的消费在变，这种顾客的变化、趋势的变化是可逆的;二是很多在互联网里得到训练、完成一定原始资本积累的创业团队开始关注这个行业，他们的进入也会给这个行业带来大的冲击及可能性。

但为什么说便利店需要冷静思考了？

日本的便利店到今天依然保持着增长。日本的人口是负增长状态，但是它的便利店还在保持着增长，从七几年开始到现在，已经有了五六年的历史。但中国的从业者，还是要基于社会发展的进程及规律来考虑我们的便利店应该是什么样的路径。我们今天所面对的技术趋势是技术的基础设施，种种因素都要重新去思考、设计我们自己的便利店的发展路径。

我们今天跟日本比，接近于日本1990年代前后这个时间点：工业化基本结束了，进入到了后工业化转型的过程之中。日本那时候也是，有大量的所谓的新品牌，我们今天叫“新零售”。

新品牌、新服务诞生的时候——像无印良品这种企业——或者是开始有了崛起的趋势，我们中国就处在这个点上。在这个点上，我们如何迎合这种趋势，给我们这些设施带来新的玩法？

我觉得小业态和制造型的零售业是全球化的趋势。在欧洲、日本等发展非常成熟的社会和零售里，小业态依然在增长。家乐福做这么多年了，他们做的业态在法国、意大利这个地方是近些年店数增长最高的单一业态。

其次，中国移动互联网的普及确实带来了一个新的机会，也是一个新的挑战。我们以前在便利店里把交水费、煤费、店费作为一个延伸的业务，但是今天没有了。现在有一半以上的消费是通过手机来完成的（在很多便利店都是这样），大部分企业已经完成了对你数字化的收集过程。

日本便利店这种单一的模式跟寡头品牌一统天下的可能性，在中国不太可能出现。日本7-11的成长过程是在特殊的历史情况之下遇到了特殊的商业英雄的组合，我们今天已经是群雄了。我们面对的这种基础设施、市场环境，我们面对的这种消费需求、体验的要求，远远不是7-11在日本发展起来的那个历史阶段能比的。

从区域格局来看，在中国比较容易形成多区域联动的格局，但是，不太容易出现全国性的格局。比如大卖场，到了今天也没有完成一个完全全国性的供应链的建设，更何况是便利店这样非常细微、非常需要本地化生产支持的这么一种业态。

最好的组合是细分业态，和区域优势企业组合，在生产、供应链、物流等各方面能够得到一个综合的集约，且成本低。未来，中国的便利店跟互联网的结合也会带来更多的想象空间，包括对数字化的想象空间。