电商发展多年,几乎在零售行业无孔不入,而对于连锁品牌来说,依然有电商照顾不到的角落——散落在全国各地的经销商、加盟门店、直营门店,对于互联网、电商、新零售的参与感都很低,更别提从中获益。
因此我们看到很多连锁品牌轰轰烈烈做新零售的背后真相是:总部想明白了,经销商、分店懵了;总部爽了,经销商、分店愁了;总部电商业务增长了,经销商、分店客流和业绩都下滑了。
2020年,被疫情围困的几个月里,连锁品牌们经历了最猛烈的一次线上转型——不只是总部的口号式转型,而是总部带着全国门店一起转型。
强大的总部,应该与门店共享增长福利
我们看到,安踏集团给全国42家经销商各上线了一个小程序,经销商火力全开、干劲十足,总部全面赋能、运筹帷幄;
王府井百货不止总部电商玩得溜,成都、西安、昆明、包头、银川、长沙等地27家百货都拥有各自的小程序和直播间,2月份还实现了单店单月销售额突破1000万。
“盲盒第一股”泡泡玛特,让全国100多家门店通过小程序启动同城配送、到店自提,让粉丝感受“即时到手”的快感。
雷诺表全国100家门店加入转型计划,一门店一社群,导购不仅在门店可以销售,在家依然可以通过企业微信号维系客户,每成交一笔都有总部的分佣;
——这些都是连锁企业转型的新典范。他们证明了,一个强大的总部,应该让经销商、门店共同参与到新零售的实践中,共享增长红利。最好的增长,是带门店“一起飞”。
客流告急、复购告急,连锁增长还能从哪儿挖?
与门店共同增长,应该是所有连锁品牌的追求。那么,在门店客流越来越少、电商平台成本越来越高、老客流失越来越严重的普遍困境下,连锁品牌应该从哪里挖增长?如何把这些增长机会都赋能到经销商和门店?又如何协调好与门店的利益关系?
我们总结了上述连锁品牌们的共同实践经验,发现几个共同点:
首选,连锁的增长,绝对不能仅仅盯着门店的方寸之间,还要走出门店,放眼线上全渠道。社交平台、内容种草平台、短视频/直播平台、搜索平台…都藏着不可限量的增长机会。
其次,连锁的管理,绝不只是门店的装潢、礼仪、商品、服务,还有从线上营销、导购获客、私域流量运营等一系列的全面赋能。
这当中,有的门店运营能力很强,需要极大的自主权限,包括选品、促销、直播……而有的门店运营能力很弱,需要总部做更全面的管控和运营。这些,都需要连锁总部做好灵活的管理和协调。
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